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Der IOGW-Blog bietet Einblicke in die Schatzkiste der Unternehmensberater, Trainer und Experten. Finden Sie hier zahlreiche Checklisten, Arbeitshilfen, Hinweise, Muster und Lösungen für Ihre tägliche Arbeit und für Ihre anstehenden Projekte.
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Beispiele für das Vereinbaren qualitativer Ziele



Weiche Ziele in der Zielvereinbarung festzulegen, ist ein wirksames Instrument. Allerdings setzt seine Anwendung auch eine gewisse Eloquenz voraus. Daher rät Gunther Wolf, Experte für das Vereinbaren qualitativer Ziele, zum universellen Einsatz mit einem gestalterischen Spielraum. Auf zahlreichen Unternehmensfeldern zahlt sich diese Flexibilität in Sachen Zielvereinbarung besonders aus. Zwei typische Beispiele sind die Akquise und der Außendienst.

Qualitative Ziele schaffen einen Fixpunkt und optimieren Abläufe. Auf dem Weg zum Erreichen der quantitativen Ziele spielen sie als passende Maßnahme eine wichtige Rolle. Diese Maßnahme ist keineswegs starr und unveränderbar, sondern entsteht durch Einfallsreichtum der Mitarbeiter und der Kompromissbereitschaft der Führungskräfte. Anhand folgender Beispiele aus der Unternehmenspraxis lässt sich das Festlegen von Maßnahmen leicht nachvollziehen.

Das Vereinbaren qualitativer Ziele im Rahmen der Mitarbeiterakquise


Auf einer Azubi-Messe wirbt ein Unternehmen um Interessierte. Der Personalleiter überträgt dem zuständigen Ausbildungsbeauftragten sämtliche Planungen.

Im Kern geht es um die Gestaltung des Standes mit dem Ziel, zum Messebeginn die Arbeitgeberattraktivität unter Beweis zu stellen. Das Problem:Der Personalleiter verfügt über keinerlei Kenntnisse bezüglich der Konzeption eines Messestands und kann deshalb keine geeigneten Messgrößen für das Erreichen eines solchen Ziels bestimmen.

Die Maßnahme führt zum Ziel


Bei genauerer Betrachtung ist ein erfolgreicher Messestand ja auch nur ein Mittel, um das dahinterliegende Ziel zu erreichen: Mehr Bewerber für die Ausbildung zu finden. Aus diesem Grund verschiebt der Personalleiter den Akzent der Zielvereinbarung. Er macht aus dem ursprünglichen Ziel "Planung eines wirksamen und attraktiven Messestands" eine Maßnahme für die Zielerreichung.

Auf diese Weise erhält der zuständige Mitarbeiter freie Hand und bringt sich bei der Durchführung mit seinen Ideen ein. Der Personalleiter wiederum kann problemlos nachprüfen, ob der Messestand umgesetzt wurde. Darüber hinaus kann er anhand von Vergleichszahlen aus den Vorjahren feststellen, ob dadurch mehr Bewerber für die Ausbildung gefunden werden konnten.



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Das Problem der Messgröße beim Vereinbaren qualitativer Ziele


Ein weiteres Beispiel für qualitative Zielvereinbarungen findet sich im Außendienst. Da dem Personalleiter die durchschnittliche Verweildauer eines Mitarbeiters bei seinen Kunden zu hoch erscheint, schlägt er zuerst eine Zielvereinbarung vor, die mit der Messgröße der benötigten Zeit operiert: Die Verweildauer als quantitatives Ziel.

Das gestaltet sich jedoch schwierig und bedeutet ein großes Risiko. Im Fall des Verkaufsgesprächs würde eine starre Zeitvorgabe im schlimmsten Fall negative Auswirkungen auf einen erfolgreichen Abschluss haben: Die Zeit drängt und der Interessierte ist noch nicht überzeugt. Qualitative Ziele vereinbaren setzt hingegen keine feste Messgröße voraus, sondern bedeutet eine für jedes Projekt maßgeschneiderte Messung.


Beispiele für das Vereinbaren qualitativer Ziele


Wolf, Gunther: Fünf Wege, um qualitative Ziele zu vereinbaren und zu messen. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-601-5, ISBN PDF: 978-3-95836-101-0. → bei Amazon bestellen


Aus quantitativen werden qualitative Ziele


Um dieses Problem gar nicht erst aufkommen zu lassen, entscheidet sich der Personaler zur Umwidmung: Anstatt der angedachten Zielvereinbarung, pro Verkaufsgespräch nur ein knappes Zeitfenster zuzulassen, macht er das quantitative Ziel kurzerhand zur Maßnahme.

Die eigentliche Zielvereinbarung, nämlich das Steigern des Umsatzes, steht als Endziel fest. Lediglich der Weg dorthin über die weichen Ziele wurde entsprechend geändert. Der Außendienstmitarbeiter soll die Umsatzsteigerung nun erreichen, indem er zwar pro Tag insgesamt mehr Kunden besucht, aber pro Besuch kein Zeitlimit vorgegeben hat – ein kluger Schachzug.

Informationen vom Kompetenz Center Zielvereinbarung


Interessenten erhalten weitere Informationen und Beispiele für das Vereinbaren qualitativer Ziele auf Anfrage beim Team des Kompetenz Center Zielvereinbarung.

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Ziele verbinden für mehr Leistung



In jedem Unternehmen sollen Mitarbeiter auf die Unternehmensziele hinarbeiten, sich auf den Ertrag konzentrieren und zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen. Doch dies im Alltag eines Arbeitnehmers zu verankern ist nicht leicht. Ein Werkzeug hierfür können Zielvereinbarungen in einem Multizielsystem sein, das Ziele verbinden und Mitarbeiter motivieren kann.

Besonders die Mitarbeiter, die komplexe Tätigkeiten ausüben, können durch die Verknüpfung von Zielen motiviert werden. Wie Abteilungsleiter und Personalchefs es schaffen, für jeden Mitarbeiter erfolgreiche Zielvereinbarungen mit verknüpften Zielen zu formulieren, beschreibt Gunther Wolf von der Wolf I.O. Group GmbH in seinem Fachbuch "Ziele ganzheitlich verknüpfen: Monetäre Leistungsanreize bei komplexen Tätigkeiten schaffen".

Short Method von Gunther Wolf


Die genannte Veröffentlichung des Experten Gunther Wolf ist im quayou-Verlag erschienen. Quayou – von Qualify yourself – steht für die praxisorientierte Weiterbildung im sogenannten "Cookbook"-Stil. Auf wenigen Seiten gibt Buchautor Gunther Wolf seinen Lesern ein inhaltsreiches und gleichzeitig einfach zu verstehendes Rezept zum Umsetzen konkreter Vereinbarungen mit verknüpften Zielen.

Die Business-Methode ist in die drei Kapitel Planung, Praktizieren und Problembehebung aufgeteilt. Besonders geeignet ist sie für Manager und Führungskräfte, die leistungsfähige Mitarbeiter mit komplexen Tätigkeiten führen. Hier ist die in der Short Method beschriebene Verknüpfung von Zielen als besonders gut geeignet zu bezeichnen.

Deshalb sollten Personalmanager Ziele verbinden


Die Definition von Zielen in Unternehmen ist eine komplexe Managementaufgabe, die sich durch alle Ebenen und Abteilungen zieht – von der Unternehmensführung bis zum Teamleiter. Die Zielarten dabei sind sehr vielfältig. Es gibt ökonomische Ziele, persönliche Ziele von Mitarbeitern oder auch Umweltziele der gesamten Organisation. Ein zentraler Aspekt hierbei ist, dass sich alle definierten Ziele gegenseitig unterstützen.

Dies können Personalmanager durch die Verknüpfung von Zielen erreichen. Mit derart gestalteten Zielvereinbarungen können für jeden Mitarbeiter die unterschiedlichsten Ziele verständlich und die Erreichung der Vorgaben fester Bestandteil des Arbeitens werden.

Ziele verbinden - Additive Zielverknüpfung


Gunther Wolf beschreibt in seiner Short Method zunächst die einfachste aller Zielverknüpfungen. Jedem Ziel des Mitarbeiters wird ein bestimmter Bonusbetrag zugeordnet. Im Zielvereinbarungsgespräch wird dann zusammengerechnet, welche Ausschüttung dem Mitarbeiter zusteht. Die Höhe der variablen Vergütung wird bestimmt.

Vorteil der additiven Verknüpfung von Zielen ist die Einfachheit. Das notwendige Budget ist einfach zu kalkulieren und die Mitarbeiter verstehen schnell, wie die Höhe ihres Bonus zustande kommt. Jedoch stößt diese Art der Zielvereinbarung schnell an ihre Grenzen. Je mehr Ziele vereinbart werden, desto geringer ist beispielsweise der Betrag jedes einzelnen Ziels – der Anreiz zur Zielerreichung sinkt.

Ziele verbinden - Multiplikative Zielverknüpfung


Besser geeignet für Mitarbeiter, die komplexe Tätigkeiten ausführen, sind multiplikativ verknüpfte Ziele. Diese Art der Verknüpfung ist sowohl für qualitative Ziele als auch für quantitative Ziele geeignet. Hier werden Basisziele festgelegt, die mit Faktorzielen multipliziert werden. So kann die Abhängigkeit von Zielen sehr gut dargestellt werden.

Die multiplikative Zielverknüpfung hat den Vorteil, dass Mitarbeiter motiviert werden, alle Ziele zu erreichen. Es besteht deutlich weniger Gefahr unerwünschter Handlungen als bei der additiven Verknüpfung von Zielen. Als potentielle Gefahr der Zielvereinbarung nennt Gunther Wolf den möglicherweise hohen Bonusbetrag.

Allgemeinere Ziele über Hebesätze integrieren


Jeder Mitarbeiter ist Teil eines Teams, einer Abteilung und natürlich des Unternehmens. Führungskräfte, die die Zielvereinbarung formulieren, können diese allgemeinen Ziele über sogenannte Hebesätze berücksichtigen.

Besonders geeignet für Hebesätze sind Unternehmensziele wie Umsätze, Unfallquoten oder ähnliche Ziele, die nicht im direkten Einflussbereich eines einzelnen Mitarbeiters stehen. Diese Ziele verbinden sich mit den persönlichen Zielen zu einem Multizielsystem, von dem Mitarbeiter und Unternehmen profitieren.

Die negativen Faktoren über Senkesätze berücksichtigen


Ein starkes Mittel, um Verhaltensweisen von Mitarbeitern zu steuern, ist die Integration von Senkesätzen in Zielvereinbarungen. So können nicht bonuswürdige Ziele wie beispielsweise Ordnung oder Pünktlichkeit berücksichtigt werden.

Nicht-Fehlverhalten von Mitarbeitern soll sich demnach auf ihre variable Vergütung auswirken, ohne dieses konkret zu belohnen. Beispielsweise könnte der Bonus eines Mitarbeiters um 15 Prozentpunkte fallen, wenn der Mitarbeiter an 5% seiner Arbeitstage zu spät auf der Arbeit erschienen ist.

Das ist zu beachten bei der Verknüpfung von Zielen


Besonders wichtig bei der Gestaltung eines Multizielsystems ist die Transparenz. Nur wenn Mitarbeiter die Abhängigkeiten ihrer Ziele und die entsprechende Auswirkung auf ihre leistungsorientierte Vergütung verstehen, können sie diese als positiv bezeichnen und sich tagtäglich danach richten.

Der Autor der beschriebenen Short Method zum Ziele verbinden, Gunther Wolf, ist Spezialist für Zielvereinbarungen. Gunther Wolf bietet auch ein Training für Führungskräfte zum Thema Zielvereinbarung an. Nähere Informationen hierzu erteilen auf Anfrage die Mitarbeiter des Kompetenz Center Zielvereinbarung.

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Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen

Zielvereinbarungen können auch in Verwaltungsbereichen als effektives Mittel der Mitarbeiterführung eingesetzt werden. Wie Ziele für die in der Administration üblichen qualitativen Tätigkeiten formuliert, gemessen und damit überprüft werden können, beschreibt Unternehmensberaterin Yvonne Wolf im HR-Magazin.

Die Verbesserung der Schnittstellenkommunikation, hohe Sorgfalt bei bearbeiteten Fällen oder erfolgreich umgesetzte Projekte sind denkbare Ziele, die zur Effizienzsteigerung in der Verwaltung beitragen können. Wie können derartig weiche Ziele in Zielvereinbarungen formuliert werden? Wie kann die Zielerreichung zweifelsfrei ermittelt und gemessen werden?

Ziele in Verwaltungsbereichen vereinbaren


In zahlreichen Unternehmen werden Zielvereinbarungen als erfolgreiches Führungsinstrument eingesetzt, nicht nur in der Produktion und im Vertrieb. Kunden der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung erzielten durch den Einsatz von Zielvereinbarungen im gesamten Unternehmen, auch in der Verwaltung, messbare Erfolge.

Auch einige öffentliche Verwaltungen auf Kommunal-, Landes- und Bundesebene nutzen bereits seit Jahren Zielvereinbarungen und haben dadurch messbare Verbesserungen erreicht. Dazu zählt beispielsweise die Arbeitsagentur.

Gemeinsam qualitative Ziele erreichen


Ein wesentliches Element für den Einsatz von Zielvereinbarungen ist die umfangreiche Einbindung der Mitarbeiter. Dazu gehört zum einen, den Mitarbeitern die Relevanz der Zielerreichung für das Unternehmen und auch für den Mitarbeiter selbst zu verdeutlichen.

Die Einbindung der Mitarbeiter umfasst auf der anderen Seite, dass diese selbst durch ihre fachliche Kompetenz an ihrem Arbeitsplatz Maßnahmen entwickeln, die geeignet sind, derartige qualitative Ziele zu erreichen. Der Umsetzungsgrad der Ziele kann als Messkriterium für die spätere Beurteilung der Zielerreichung herangezogen werden.

Messbarkeit qualitativer Zielerreichung


In Verwaltungsbereichen der Privatwirtschaft, aber auch in einigen Bereichen des öffentlichen Dienstes, werden Punktesysteme verwendet. Das Erreichen eines zuvor vereinbarten Punktewertes wird häufig an die Ausschüttung einer leistungsorientierten Vergütung gekoppelt.

In ihrem Beitrag im HR-Magazin beschreibt die erfahrene Unternehmensberaterin weitere Möglichkeiten zur Messung qualitativer Ziele. Diese beziehen sich auf Messkriterien für Ziele mit Projektcharakter sowie auf die objektive Beurteilung von Verhaltenszielen.

Der Beitrag über Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen steht kostenfrei zum Download zur Verfügung.

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Zieloptimierung = Optimierte Zielvereinbarung

Zielvereinbarung - für den einen Vorgesetzten ein hilfreiches Führungsinstrument, für den anderen eine lästige Pflicht. Für den einen Mitarbeiter eine wertvolle Orientierungshilfe zur Ausrichtung seiner Arbeit, für den anderen der alljährliche Kampf mit dem Chef um erreichbare Ziele. Im aktuellen HR-Magazin erklärt Yvonne Wolf von der Wuppertaler Unternehmensberatung WIOG, woher diese Unterschiede kommen und zeigt auf, wie Unternehmen ihre Zielvereinbarungssysteme optimieren können.

"Wir müssen wieder eine Zielvereinbarung treffen!" Die jährlich wiederkehrende und natürlich längst erwartete Ansage des Chefs sorgt nicht bei allen Mitarbeitern für unbändige Vorfreude. Und immer häufiger lässt die Formulierung der Einladung zur Zielvereinbarung darauf schließen, dass dies bei dem Vorgesetzten nicht viel anders ist.

Zielvereinbarung als Last?


Das Idealbild des MbO, wobei in einem tiefgreifenden Jahreszielgespräch gemeinsam und begeistert Ziele vereinbart werden, wird nur noch selten erreicht. Immer häufiger treffen bei der Zielvereinbarung zwei lustlose und widerwillig aus dem Alltagsgeschäft herausgerissene Gesprächsbeteiligte aufeinander.

Gerade die mittlerweile übliche Kopplung der Zielvereinbarung mit leistungsorientierten Boni ist es, die für schlechte Stimmung sorgt. Denn die Absichten der Zielvereinbarungspartner sind so entgegengesetzt, wie sie nur sein können: Während der Vorgesetzte gehalten ist, anspruchsvolle Ziele zu vereinbaren, möchte sich der Mitarbeiter einen möglichst großen Anteil an dem verfügbaren Kuchen sichern.

Zielvereinbarung als Kampf?


Auch im Personalwesen verzweifelt man bisweilen angesichts der getroffenen Zielvereinbarungen. Ihre Pappenheimer kennen die Personalmanager indes genau: Da gibt es die einen Führungskräfte, die die Ziele immer niedrig legen, damit nur bloß jeder Mitarbeiter sie erreicht. In anderen Bereichen hingegen müssen die Mitarbeiter sich ordentlich strecken und gehen doch unter Umständen leer aus.

Das sorgt für schlechtes Blut, sprich: ein vergiftetes Betriebsklima. Hinter vorgehaltener Hand sprechen sich unbegründete Bonusunterschiede schneller herum, als es den Personalmanagern und der Unternehmensleitung lieb ist. "Demotivierend" seien die Zielvereinbarungen, klagen die Mitarbeiter mit den anspruchsvollen Zielen.

Zielvereinbarung als Demotivierungsinstrument?


Dabei machen es gerade deren Führungskräfte lehrbuchmäßig. Der MbO-Kerngedanke lautet schließlich: Zielvereinbarungen wirken nur dann motivierend, wenn die vereinbarten Ziele schwer zu erreichen sind.

An dieser Stelle setzen moderne Verfahren wie das der Zieloptimierung an. Mithilfe eines kleinen mathematischen Kniffs in der Bonusberechnung werden alle Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Kern der Zieloptimierung: Für den Mitarbeiter besteht bei diesem Verfahren ein finanzieller Anreiz, ein möglichst anspruchsvolles Ziel zu vereinbaren.

Zieloptimierung: Mitarbeiter fordern hohe Ziele


Das ist ein Novum, geht es dem Mitarbeiter doch bei konventionellen Zielvereinbarungsmethoden darum, ein möglichst leicht erreichbares Ziel zu vereinbaren. Die erste Folge ist, dass die Absichten der Zielvereinbarungspartner bei Einsatz der Zieloptimierung gleich gerichtet sind. Zweitens werden Handhabungsunterschiede zwischen den Führungskräften nivelliert.

Was die Zielvereinbarungsgespräche für beide Seiten nicht nur effizienter, sondern den gesamten Prozess zugleich auch akzeptierter, transparenter und motivierender macht. So kommt es, dass drittens auch die Zielerreichung bei Nutzung der Zieloptimierung um ein Vielfaches höher liegt als bei konventioneller Zielvereinbarung.

Zieloptimierung: Mitarbeiter erreichen hohe Ziele


Zielvereinbarungen unter Nutzung der Zieloptimierung motivieren und machen beiden Seiten wieder Freude. Wie es funktioniert und was zu beachten ist, um die bestehenden Zielvereinbarungssysteme zu modernisieren, beschreibt Yvonne Wolf im aktuellen HR-Magazin.

Weiterführende Links:

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Ziele vereinbaren - Erfolge planen

In der ersten Ausgabe 2012 widmet sich Profits, das Unternehmermagazin der Sparkassen, dem Thema Zielvereinbarungen. Der Artikel basiert auf Interviews mit den Experten Gunther Wolf und Michael W. Felser. Aus der Praxis berichtet Geschäftsführer Jens Tigges, zu welchen positiven Entwicklungen die Einführung von Zielvereinbarungen in allen Bereichen seines mittelständischen Unternehmens führte.

Umgesetzt wurde in seinem Unternehmen das Konzept der Zieloptimierung. Hinter diesem Begriff verbirgt sich die modernste Weiterentwicklung des von Peter F. Drucker konzipierten Führungssystems "Management by Objectives". Welche Vorteile dieses von dem Unternehmensberater Gunther Wolf erdachte Konzept für den Erfolg des Unternehmens und die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit sich bringt, wird im Interview vom Berater selbst erklärt.

Konkrete Ziele vereinbaren


Nur wenn Zielvereinbarungen konkrete Ziele und konkrete Maßnahmen enthalten, die regelmäßig nachgehalten werden, eignen sie sich laut Wolf als Führungsinstrument. Sie sind dann umso effektiver sowohl für den Erfolg der Mitarbeiter als auch insgesamt für den Unternehmenserfolg.

Worauf aus rechtlicher Sicht geachtet werden sollte, wenn Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern Ziele vereinbaren, ergänzt Rechtsanwalt Michael W. Felser aus dem Blickwinkel des Arbeitsrechtlers: Probleme bei Zielvereinbarungen treten häufig dann auf, wenn Ziele oder die Messgrößen, mit denen ihr Erreichen gemessen wird, von Beginn an nicht klar festgelegt sind.

Ziele mit Pflichten verknüpfen


Rechtsanwalt Felser rät daher dringend dazu, Ziele sowie den zeitlichen Rahmen, in dem sie erreicht werden sollen, ebenso klar festzulegen, wie die zugehörigen Kennzahlen, die den Erfolg messbar machen. Wie sich konkrete, motivierende Ziele vereinbaren lassen, erläutert Jens Tigges, dessen Mitarbeiter weder die Zielvereinbarung noch den hiermit verknüpften monatlichen Bonus missen möchten.

Nicht nur die Vertriebsmitarbeiter, sondern die Beschäftigten aller Bereiche des Unternehmens sind bei Tigges in das Zielvereinbarungssystem eingebunden. Jeder ist daran beteiligt, die vereinbarten Ziele zu erreichen und auch die im dazugehörenden "Pflichtenheft" aufgeführten individuellen Aufgaben zu erfüllen.

Erfolg planen


Letztere sind die Voraussetzungen, um den monatlichen zusätzlichen Bonus zu erhalten. Durch die im "Pflichtenheft" verzeichneten Aufgaben wird den Mitarbeitern zudem deutlich, wie wichtig auch qualitative Ziele für den Erfolg sind, beispielsweise die zeitnahe Erstellung eines Berichts nach einem Kundenbesuch.

Welche Ziele für einzelne Mitarbeiter oder auch ganze Abteilungen relevant sind und vereinbart werden können, lässt sich am besten gemeinsam mit den Mitarbeitern herausfinden. Die partizipative Führung fördert insbesondere das so wichtige Verständnis der Mitarbeiter für den Sinn der Zielvereinbarungen.

Zieloptimierung – Gewinn für alle Beteiligten


Werden die Pflichten zuverlässig erledigt und die Ziele erreicht, zeigt sich der Erfolg auch auf dem Konto der Beschäftigten. So werden Zielvereinbarungen nach dem Konzept der Zieloptimierung ein Gewinn für das Unternehmen und auch für die Mitarbeiter.

Der vollständige im Unternehmensmagazin Profits erschienene Artikel kann unter dem angegebenen Link eingesehen werden.

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