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Der IOGW-Blog bietet Einblicke in die Schatzkiste der Unternehmensberater, Trainer und Experten. Finden Sie hier zahlreiche Checklisten, Arbeitshilfen, Hinweise, Muster und Lösungen für Ihre tägliche Arbeit und für Ihre anstehenden Projekte.
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Beispiele für das Vereinbaren qualitativer Ziele



Weiche Ziele in der Zielvereinbarung festzulegen, ist ein wirksames Instrument. Allerdings setzt seine Anwendung auch eine gewisse Eloquenz voraus. Daher rät Gunther Wolf, Experte für das Vereinbaren qualitativer Ziele, zum universellen Einsatz mit einem gestalterischen Spielraum. Auf zahlreichen Unternehmensfeldern zahlt sich diese Flexibilität in Sachen Zielvereinbarung besonders aus. Zwei typische Beispiele sind die Akquise und der Außendienst.

Qualitative Ziele schaffen einen Fixpunkt und optimieren Abläufe. Auf dem Weg zum Erreichen der quantitativen Ziele spielen sie als passende Maßnahme eine wichtige Rolle. Diese Maßnahme ist keineswegs starr und unveränderbar, sondern entsteht durch Einfallsreichtum der Mitarbeiter und der Kompromissbereitschaft der Führungskräfte. Anhand folgender Beispiele aus der Unternehmenspraxis lässt sich das Festlegen von Maßnahmen leicht nachvollziehen.

Das Vereinbaren qualitativer Ziele im Rahmen der Mitarbeiterakquise


Auf einer Azubi-Messe wirbt ein Unternehmen um Interessierte. Der Personalleiter überträgt dem zuständigen Ausbildungsbeauftragten sämtliche Planungen.

Im Kern geht es um die Gestaltung des Standes mit dem Ziel, zum Messebeginn die Arbeitgeberattraktivität unter Beweis zu stellen. Das Problem:Der Personalleiter verfügt über keinerlei Kenntnisse bezüglich der Konzeption eines Messestands und kann deshalb keine geeigneten Messgrößen für das Erreichen eines solchen Ziels bestimmen.

Die Maßnahme führt zum Ziel


Bei genauerer Betrachtung ist ein erfolgreicher Messestand ja auch nur ein Mittel, um das dahinterliegende Ziel zu erreichen: Mehr Bewerber für die Ausbildung zu finden. Aus diesem Grund verschiebt der Personalleiter den Akzent der Zielvereinbarung. Er macht aus dem ursprünglichen Ziel "Planung eines wirksamen und attraktiven Messestands" eine Maßnahme für die Zielerreichung.

Auf diese Weise erhält der zuständige Mitarbeiter freie Hand und bringt sich bei der Durchführung mit seinen Ideen ein. Der Personalleiter wiederum kann problemlos nachprüfen, ob der Messestand umgesetzt wurde. Darüber hinaus kann er anhand von Vergleichszahlen aus den Vorjahren feststellen, ob dadurch mehr Bewerber für die Ausbildung gefunden werden konnten.



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Das Problem der Messgröße beim Vereinbaren qualitativer Ziele


Ein weiteres Beispiel für qualitative Zielvereinbarungen findet sich im Außendienst. Da dem Personalleiter die durchschnittliche Verweildauer eines Mitarbeiters bei seinen Kunden zu hoch erscheint, schlägt er zuerst eine Zielvereinbarung vor, die mit der Messgröße der benötigten Zeit operiert: Die Verweildauer als quantitatives Ziel.

Das gestaltet sich jedoch schwierig und bedeutet ein großes Risiko. Im Fall des Verkaufsgesprächs würde eine starre Zeitvorgabe im schlimmsten Fall negative Auswirkungen auf einen erfolgreichen Abschluss haben: Die Zeit drängt und der Interessierte ist noch nicht überzeugt. Qualitative Ziele vereinbaren setzt hingegen keine feste Messgröße voraus, sondern bedeutet eine für jedes Projekt maßgeschneiderte Messung.


Beispiele für das Vereinbaren qualitativer Ziele


Wolf, Gunther: Fünf Wege, um qualitative Ziele zu vereinbaren und zu messen. Short Method. Hamburg: quayou Verlag 2015. ISBN EPUB: 978-3-95836-601-5, ISBN PDF: 978-3-95836-101-0. → bei Amazon bestellen


Aus quantitativen werden qualitative Ziele


Um dieses Problem gar nicht erst aufkommen zu lassen, entscheidet sich der Personaler zur Umwidmung: Anstatt der angedachten Zielvereinbarung, pro Verkaufsgespräch nur ein knappes Zeitfenster zuzulassen, macht er das quantitative Ziel kurzerhand zur Maßnahme.

Die eigentliche Zielvereinbarung, nämlich das Steigern des Umsatzes, steht als Endziel fest. Lediglich der Weg dorthin über die weichen Ziele wurde entsprechend geändert. Der Außendienstmitarbeiter soll die Umsatzsteigerung nun erreichen, indem er zwar pro Tag insgesamt mehr Kunden besucht, aber pro Besuch kein Zeitlimit vorgegeben hat – ein kluger Schachzug.

Informationen vom Kompetenz Center Zielvereinbarung


Interessenten erhalten weitere Informationen und Beispiele für das Vereinbaren qualitativer Ziele auf Anfrage beim Team des Kompetenz Center Zielvereinbarung.

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Ziele verbinden für mehr Leistung



In jedem Unternehmen sollen Mitarbeiter auf die Unternehmensziele hinarbeiten, sich auf den Ertrag konzentrieren und zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen. Doch dies im Alltag eines Arbeitnehmers zu verankern ist nicht leicht. Ein Werkzeug hierfür können Zielvereinbarungen in einem Multizielsystem sein, das Ziele verbinden und Mitarbeiter motivieren kann.

Besonders die Mitarbeiter, die komplexe Tätigkeiten ausüben, können durch die Verknüpfung von Zielen motiviert werden. Wie Abteilungsleiter und Personalchefs es schaffen, für jeden Mitarbeiter erfolgreiche Zielvereinbarungen mit verknüpften Zielen zu formulieren, beschreibt Gunther Wolf von der Wolf I.O. Group GmbH in seinem Fachbuch "Ziele ganzheitlich verknüpfen: Monetäre Leistungsanreize bei komplexen Tätigkeiten schaffen".

Short Method von Gunther Wolf


Die genannte Veröffentlichung des Experten Gunther Wolf ist im quayou-Verlag erschienen. Quayou – von Qualify yourself – steht für die praxisorientierte Weiterbildung im sogenannten "Cookbook"-Stil. Auf wenigen Seiten gibt Buchautor Gunther Wolf seinen Lesern ein inhaltsreiches und gleichzeitig einfach zu verstehendes Rezept zum Umsetzen konkreter Vereinbarungen mit verknüpften Zielen.

Die Business-Methode ist in die drei Kapitel Planung, Praktizieren und Problembehebung aufgeteilt. Besonders geeignet ist sie für Manager und Führungskräfte, die leistungsfähige Mitarbeiter mit komplexen Tätigkeiten führen. Hier ist die in der Short Method beschriebene Verknüpfung von Zielen als besonders gut geeignet zu bezeichnen.

Deshalb sollten Personalmanager Ziele verbinden


Die Definition von Zielen in Unternehmen ist eine komplexe Managementaufgabe, die sich durch alle Ebenen und Abteilungen zieht – von der Unternehmensführung bis zum Teamleiter. Die Zielarten dabei sind sehr vielfältig. Es gibt ökonomische Ziele, persönliche Ziele von Mitarbeitern oder auch Umweltziele der gesamten Organisation. Ein zentraler Aspekt hierbei ist, dass sich alle definierten Ziele gegenseitig unterstützen.

Dies können Personalmanager durch die Verknüpfung von Zielen erreichen. Mit derart gestalteten Zielvereinbarungen können für jeden Mitarbeiter die unterschiedlichsten Ziele verständlich und die Erreichung der Vorgaben fester Bestandteil des Arbeitens werden.

Ziele verbinden - Additive Zielverknüpfung


Gunther Wolf beschreibt in seiner Short Method zunächst die einfachste aller Zielverknüpfungen. Jedem Ziel des Mitarbeiters wird ein bestimmter Bonusbetrag zugeordnet. Im Zielvereinbarungsgespräch wird dann zusammengerechnet, welche Ausschüttung dem Mitarbeiter zusteht. Die Höhe der variablen Vergütung wird bestimmt.

Vorteil der additiven Verknüpfung von Zielen ist die Einfachheit. Das notwendige Budget ist einfach zu kalkulieren und die Mitarbeiter verstehen schnell, wie die Höhe ihres Bonus zustande kommt. Jedoch stößt diese Art der Zielvereinbarung schnell an ihre Grenzen. Je mehr Ziele vereinbart werden, desto geringer ist beispielsweise der Betrag jedes einzelnen Ziels – der Anreiz zur Zielerreichung sinkt.

Ziele verbinden - Multiplikative Zielverknüpfung


Besser geeignet für Mitarbeiter, die komplexe Tätigkeiten ausführen, sind multiplikativ verknüpfte Ziele. Diese Art der Verknüpfung ist sowohl für qualitative Ziele als auch für quantitative Ziele geeignet. Hier werden Basisziele festgelegt, die mit Faktorzielen multipliziert werden. So kann die Abhängigkeit von Zielen sehr gut dargestellt werden.

Die multiplikative Zielverknüpfung hat den Vorteil, dass Mitarbeiter motiviert werden, alle Ziele zu erreichen. Es besteht deutlich weniger Gefahr unerwünschter Handlungen als bei der additiven Verknüpfung von Zielen. Als potentielle Gefahr der Zielvereinbarung nennt Gunther Wolf den möglicherweise hohen Bonusbetrag.

Allgemeinere Ziele über Hebesätze integrieren


Jeder Mitarbeiter ist Teil eines Teams, einer Abteilung und natürlich des Unternehmens. Führungskräfte, die die Zielvereinbarung formulieren, können diese allgemeinen Ziele über sogenannte Hebesätze berücksichtigen.

Besonders geeignet für Hebesätze sind Unternehmensziele wie Umsätze, Unfallquoten oder ähnliche Ziele, die nicht im direkten Einflussbereich eines einzelnen Mitarbeiters stehen. Diese Ziele verbinden sich mit den persönlichen Zielen zu einem Multizielsystem, von dem Mitarbeiter und Unternehmen profitieren.

Die negativen Faktoren über Senkesätze berücksichtigen


Ein starkes Mittel, um Verhaltensweisen von Mitarbeitern zu steuern, ist die Integration von Senkesätzen in Zielvereinbarungen. So können nicht bonuswürdige Ziele wie beispielsweise Ordnung oder Pünktlichkeit berücksichtigt werden.

Nicht-Fehlverhalten von Mitarbeitern soll sich demnach auf ihre variable Vergütung auswirken, ohne dieses konkret zu belohnen. Beispielsweise könnte der Bonus eines Mitarbeiters um 15 Prozentpunkte fallen, wenn der Mitarbeiter an 5% seiner Arbeitstage zu spät auf der Arbeit erschienen ist.

Das ist zu beachten bei der Verknüpfung von Zielen


Besonders wichtig bei der Gestaltung eines Multizielsystems ist die Transparenz. Nur wenn Mitarbeiter die Abhängigkeiten ihrer Ziele und die entsprechende Auswirkung auf ihre leistungsorientierte Vergütung verstehen, können sie diese als positiv bezeichnen und sich tagtäglich danach richten.

Der Autor der beschriebenen Short Method zum Ziele verbinden, Gunther Wolf, ist Spezialist für Zielvereinbarungen. Gunther Wolf bietet auch ein Training für Führungskräfte zum Thema Zielvereinbarung an. Nähere Informationen hierzu erteilen auf Anfrage die Mitarbeiter des Kompetenz Center Zielvereinbarung.

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Mit Zielvereinbarungen zum Erfolg



Kurz und verständlich beschreibt ein Artikel im Magazin "Wir Familienunternehmer", worauf bei Zielvereinbarungen in der Praxis zu achten ist. Befragt wurde einer, der sich auskennt: Der Wuppertaler Unternehmensberater Gunther Wolf, der Erfinder des Systems der Zieloptimierung.

Ein Beitrag im Magazin "Wir Familienunternehmer" zum Thema Zielvereinbarung resümiert die Essenz aus einem Interview mit Gunther Wolf, der seit über 25 Jahren Unternehmen zur Umsetzung von Unternehmensstrategien berät. Der Wuppertaler Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe entwickelte das Verfahren der Zieloptimierung, das als das effektivste System der Zielvereinbarung gilt.

Familienunternehmen mit Zielen führen


Für Familienunternehmen, die nach dem Konzept "Management by Objectives" geführt werden, ist eine funktionierende Kommunikation zwischen und innerhalb der Hierarchieebenen ein wichtiger Schlüssel für das Erreichen von Zielen. Konsequenterweise rät der Berater dazu, im Zielvereinbarungsgespräch mit dem Mitarbeiter nicht nur heruntergebrochene Unternehmensziele, sondern auch individuelle Ziele zu vereinbaren.

Der für die Zielgruppe der Nachwuchsführungskräfte in Familienunternehmen ausgerichtete Beitrag fasst kurz und bündig zusammen, worauf es bei der Formulierung einer Zielvereinbarung ankommt: Dazu zählt insbesondere, die Ziele s.m.a.r.t. zu vereinbaren sowie Ziele und Maßnahmen nicht zu vermischen.

Gekonnt Zielvereinbarungsgespräche führen


Gunther Wolf rät dazu, die Maßnahmen, die zum Erreichen der verschiedenen Ziele ergriffen werden, für jeden Mitarbeiter möglichst konkret zu beschreiben. So lässt sich in den auf das Jahreszielgespräch folgenden Meilensteingesprächen gut nachvollziehen, wie weit der Mitarbeiter auf seinem Weg zum Ziel vorangekommen ist.

So bleibt die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern auch nach dem jährlichen Zielvereinbarungsgespräch ein zentrales Element der Mitarbeiterführung: Den Familienunternehmern wird daher empfohlen, in Gesprächen mit den Mitarbeitern das Erreichen der zuvor definierten Meilensteine zu besprechen. So können gegebenenfalls rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ergriffen werden.

Was tun, wenn das Ziel nicht erreicht wird?


Wird das Ziel trotz dieser Bemühungen nicht erreicht, rät der Unternehmensberater dazu, offen mit dem Mitarbeiter über die tatsächlichen Gründe zu sprechen. Keinesfalls sollten vorgeschobene Begründungen ungeprüft akzeptiert werden.

Welche Maßnahmen Familienunternehmer ergreifen können, damit Ziele mit Gewissheit für beide Seiten erreicht werden, beschreibt der Artikel in übersichtlicher Form.


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Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen

Zielvereinbarungen können auch in Verwaltungsbereichen als effektives Mittel der Mitarbeiterführung eingesetzt werden. Wie Ziele für die in der Administration üblichen qualitativen Tätigkeiten formuliert, gemessen und damit überprüft werden können, beschreibt Unternehmensberaterin Yvonne Wolf im HR-Magazin.

Die Verbesserung der Schnittstellenkommunikation, hohe Sorgfalt bei bearbeiteten Fällen oder erfolgreich umgesetzte Projekte sind denkbare Ziele, die zur Effizienzsteigerung in der Verwaltung beitragen können. Wie können derartig weiche Ziele in Zielvereinbarungen formuliert werden? Wie kann die Zielerreichung zweifelsfrei ermittelt und gemessen werden?

Ziele in Verwaltungsbereichen vereinbaren


In zahlreichen Unternehmen werden Zielvereinbarungen als erfolgreiches Führungsinstrument eingesetzt, nicht nur in der Produktion und im Vertrieb. Kunden der I.O. BUSINESS Unternehmensberatung erzielten durch den Einsatz von Zielvereinbarungen im gesamten Unternehmen, auch in der Verwaltung, messbare Erfolge.

Auch einige öffentliche Verwaltungen auf Kommunal-, Landes- und Bundesebene nutzen bereits seit Jahren Zielvereinbarungen und haben dadurch messbare Verbesserungen erreicht. Dazu zählt beispielsweise die Arbeitsagentur.

Gemeinsam qualitative Ziele erreichen


Ein wesentliches Element für den Einsatz von Zielvereinbarungen ist die umfangreiche Einbindung der Mitarbeiter. Dazu gehört zum einen, den Mitarbeitern die Relevanz der Zielerreichung für das Unternehmen und auch für den Mitarbeiter selbst zu verdeutlichen.

Die Einbindung der Mitarbeiter umfasst auf der anderen Seite, dass diese selbst durch ihre fachliche Kompetenz an ihrem Arbeitsplatz Maßnahmen entwickeln, die geeignet sind, derartige qualitative Ziele zu erreichen. Der Umsetzungsgrad der Ziele kann als Messkriterium für die spätere Beurteilung der Zielerreichung herangezogen werden.

Messbarkeit qualitativer Zielerreichung


In Verwaltungsbereichen der Privatwirtschaft, aber auch in einigen Bereichen des öffentlichen Dienstes, werden Punktesysteme verwendet. Das Erreichen eines zuvor vereinbarten Punktewertes wird häufig an die Ausschüttung einer leistungsorientierten Vergütung gekoppelt.

In ihrem Beitrag im HR-Magazin beschreibt die erfahrene Unternehmensberaterin weitere Möglichkeiten zur Messung qualitativer Ziele. Diese beziehen sich auf Messkriterien für Ziele mit Projektcharakter sowie auf die objektive Beurteilung von Verhaltenszielen.

Der Beitrag über Zielvereinbarung in Administration und Verwaltungsbereichen steht kostenfrei zum Download zur Verfügung.

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Zieloptimierung = Optimierte Zielvereinbarung

Zielvereinbarung - für den einen Vorgesetzten ein hilfreiches Führungsinstrument, für den anderen eine lästige Pflicht. Für den einen Mitarbeiter eine wertvolle Orientierungshilfe zur Ausrichtung seiner Arbeit, für den anderen der alljährliche Kampf mit dem Chef um erreichbare Ziele. Im aktuellen HR-Magazin erklärt Yvonne Wolf von der Wuppertaler Unternehmensberatung WIOG, woher diese Unterschiede kommen und zeigt auf, wie Unternehmen ihre Zielvereinbarungssysteme optimieren können.

"Wir müssen wieder eine Zielvereinbarung treffen!" Die jährlich wiederkehrende und natürlich längst erwartete Ansage des Chefs sorgt nicht bei allen Mitarbeitern für unbändige Vorfreude. Und immer häufiger lässt die Formulierung der Einladung zur Zielvereinbarung darauf schließen, dass dies bei dem Vorgesetzten nicht viel anders ist.

Zielvereinbarung als Last?


Das Idealbild des MbO, wobei in einem tiefgreifenden Jahreszielgespräch gemeinsam und begeistert Ziele vereinbart werden, wird nur noch selten erreicht. Immer häufiger treffen bei der Zielvereinbarung zwei lustlose und widerwillig aus dem Alltagsgeschäft herausgerissene Gesprächsbeteiligte aufeinander.

Gerade die mittlerweile übliche Kopplung der Zielvereinbarung mit leistungsorientierten Boni ist es, die für schlechte Stimmung sorgt. Denn die Absichten der Zielvereinbarungspartner sind so entgegengesetzt, wie sie nur sein können: Während der Vorgesetzte gehalten ist, anspruchsvolle Ziele zu vereinbaren, möchte sich der Mitarbeiter einen möglichst großen Anteil an dem verfügbaren Kuchen sichern.

Zielvereinbarung als Kampf?


Auch im Personalwesen verzweifelt man bisweilen angesichts der getroffenen Zielvereinbarungen. Ihre Pappenheimer kennen die Personalmanager indes genau: Da gibt es die einen Führungskräfte, die die Ziele immer niedrig legen, damit nur bloß jeder Mitarbeiter sie erreicht. In anderen Bereichen hingegen müssen die Mitarbeiter sich ordentlich strecken und gehen doch unter Umständen leer aus.

Das sorgt für schlechtes Blut, sprich: ein vergiftetes Betriebsklima. Hinter vorgehaltener Hand sprechen sich unbegründete Bonusunterschiede schneller herum, als es den Personalmanagern und der Unternehmensleitung lieb ist. "Demotivierend" seien die Zielvereinbarungen, klagen die Mitarbeiter mit den anspruchsvollen Zielen.

Zielvereinbarung als Demotivierungsinstrument?


Dabei machen es gerade deren Führungskräfte lehrbuchmäßig. Der MbO-Kerngedanke lautet schließlich: Zielvereinbarungen wirken nur dann motivierend, wenn die vereinbarten Ziele schwer zu erreichen sind.

An dieser Stelle setzen moderne Verfahren wie das der Zieloptimierung an. Mithilfe eines kleinen mathematischen Kniffs in der Bonusberechnung werden alle Fliegen mit einer Klappe geschlagen. Kern der Zieloptimierung: Für den Mitarbeiter besteht bei diesem Verfahren ein finanzieller Anreiz, ein möglichst anspruchsvolles Ziel zu vereinbaren.

Zieloptimierung: Mitarbeiter fordern hohe Ziele


Das ist ein Novum, geht es dem Mitarbeiter doch bei konventionellen Zielvereinbarungsmethoden darum, ein möglichst leicht erreichbares Ziel zu vereinbaren. Die erste Folge ist, dass die Absichten der Zielvereinbarungspartner bei Einsatz der Zieloptimierung gleich gerichtet sind. Zweitens werden Handhabungsunterschiede zwischen den Führungskräften nivelliert.

Was die Zielvereinbarungsgespräche für beide Seiten nicht nur effizienter, sondern den gesamten Prozess zugleich auch akzeptierter, transparenter und motivierender macht. So kommt es, dass drittens auch die Zielerreichung bei Nutzung der Zieloptimierung um ein Vielfaches höher liegt als bei konventioneller Zielvereinbarung.

Zieloptimierung: Mitarbeiter erreichen hohe Ziele


Zielvereinbarungen unter Nutzung der Zieloptimierung motivieren und machen beiden Seiten wieder Freude. Wie es funktioniert und was zu beachten ist, um die bestehenden Zielvereinbarungssysteme zu modernisieren, beschreibt Yvonne Wolf im aktuellen HR-Magazin.

Weiterführende Links:

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Ziele vereinbaren - Erfolge planen

In der ersten Ausgabe 2012 widmet sich Profits, das Unternehmermagazin der Sparkassen, dem Thema Zielvereinbarungen. Der Artikel basiert auf Interviews mit den Experten Gunther Wolf und Michael W. Felser. Aus der Praxis berichtet Geschäftsführer Jens Tigges, zu welchen positiven Entwicklungen die Einführung von Zielvereinbarungen in allen Bereichen seines mittelständischen Unternehmens führte.

Umgesetzt wurde in seinem Unternehmen das Konzept der Zieloptimierung. Hinter diesem Begriff verbirgt sich die modernste Weiterentwicklung des von Peter F. Drucker konzipierten Führungssystems "Management by Objectives". Welche Vorteile dieses von dem Unternehmensberater Gunther Wolf erdachte Konzept für den Erfolg des Unternehmens und die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit sich bringt, wird im Interview vom Berater selbst erklärt.

Konkrete Ziele vereinbaren


Nur wenn Zielvereinbarungen konkrete Ziele und konkrete Maßnahmen enthalten, die regelmäßig nachgehalten werden, eignen sie sich laut Wolf als Führungsinstrument. Sie sind dann umso effektiver sowohl für den Erfolg der Mitarbeiter als auch insgesamt für den Unternehmenserfolg.

Worauf aus rechtlicher Sicht geachtet werden sollte, wenn Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern Ziele vereinbaren, ergänzt Rechtsanwalt Michael W. Felser aus dem Blickwinkel des Arbeitsrechtlers: Probleme bei Zielvereinbarungen treten häufig dann auf, wenn Ziele oder die Messgrößen, mit denen ihr Erreichen gemessen wird, von Beginn an nicht klar festgelegt sind.

Ziele mit Pflichten verknüpfen


Rechtsanwalt Felser rät daher dringend dazu, Ziele sowie den zeitlichen Rahmen, in dem sie erreicht werden sollen, ebenso klar festzulegen, wie die zugehörigen Kennzahlen, die den Erfolg messbar machen. Wie sich konkrete, motivierende Ziele vereinbaren lassen, erläutert Jens Tigges, dessen Mitarbeiter weder die Zielvereinbarung noch den hiermit verknüpften monatlichen Bonus missen möchten.

Nicht nur die Vertriebsmitarbeiter, sondern die Beschäftigten aller Bereiche des Unternehmens sind bei Tigges in das Zielvereinbarungssystem eingebunden. Jeder ist daran beteiligt, die vereinbarten Ziele zu erreichen und auch die im dazugehörenden "Pflichtenheft" aufgeführten individuellen Aufgaben zu erfüllen.

Erfolg planen


Letztere sind die Voraussetzungen, um den monatlichen zusätzlichen Bonus zu erhalten. Durch die im "Pflichtenheft" verzeichneten Aufgaben wird den Mitarbeitern zudem deutlich, wie wichtig auch qualitative Ziele für den Erfolg sind, beispielsweise die zeitnahe Erstellung eines Berichts nach einem Kundenbesuch.

Welche Ziele für einzelne Mitarbeiter oder auch ganze Abteilungen relevant sind und vereinbart werden können, lässt sich am besten gemeinsam mit den Mitarbeitern herausfinden. Die partizipative Führung fördert insbesondere das so wichtige Verständnis der Mitarbeiter für den Sinn der Zielvereinbarungen.

Zieloptimierung – Gewinn für alle Beteiligten


Werden die Pflichten zuverlässig erledigt und die Ziele erreicht, zeigt sich der Erfolg auch auf dem Konto der Beschäftigten. So werden Zielvereinbarungen nach dem Konzept der Zieloptimierung ein Gewinn für das Unternehmen und auch für die Mitarbeiter.

Der vollständige im Unternehmensmagazin Profits erschienene Artikel kann unter dem angegebenen Link eingesehen werden.

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Variable Vergütung und Zielvereinbarung in Rechtsanwaltskanzleien

Um variable Vergütung und Zielvereinbarung in Rechtsanwaltskanzleien ging es am 14. Oktober 2011 bei Gunther Wolfs Vortrag. Der Zuhörerkreis bestand diesmal vornehmlich aus Geschäftsführern und Managing Partners von wirtschaftsberatenden Kanzleien. Sowohl einige große, aber auch kleinere Rechtsanwalts-, Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungssozietäten waren vertreten.

Zum 7. Leadership Kolloquium für Professional Service Firms im Grandhotel Schloss Bensberg hatte AWUS Management for Professionals eingeladen. AWUS-Geschäftsführer Dipl.-Ing. Dieter W. Baumert, Gründungsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Professional Service Firms, führte als Moderator kompetent und versiert durch das Programm.

Variable Vergütung – nur ein Leistungsanreiz?


Gunther Wolf machte mit seinem Vortrag "Möhrchen vor Nase – variable Vergütung und Zielvereinbarungen in Kanzleien" den Anfang im Vortragsreigen. Er zeigte auf, dass es bei variabler Vergütung und Zielvereinbarung keineswegs um den monetären Leistungsanreiz allein geht.

Vielmehr können bei intelligenter Gestaltung der variablen Vergütungs- und Zielvereinbarungssysteme rund 20 weitere Nutzenvorteile für Führungskräfte, Partner und Mitarbeiter in Kanzleien und Sozietäten realisiert werden. Die anwesenden Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer zeigten sich diesen Gedanken und den hiermit verbundenen innovativen Methoden sehr aufgeschlossen.

Marktveränderungen erfordern strategische Neuausrichtung der Kanzleien


Im Vordergrund des Teilnehmerinteresses stand insbesondere die strategische Umsetzungsfunktion. Sollen neue Kundengruppen erschlossen und profitable Marktsegmente erfolgreich besetzt werden, müssen alle Mitarbeiter und alle Partner der Kanzlei gemeinsam an einem Strang ziehen.

Bei der angeregten Diskussion nach Gunther Wolfs Vortrag ging es vor allem darum, wie diese Erkenntnisse nicht nur auf die Führung der Mitarbeiter, sondern auch im Hinblick auf die strategische Ausrichtung, die Performance und die Vergütung der Partner zukünftig Anwendung finden kann.

Fortsetzung folgt


Das 8. Leadership Kolloquium wird am 05. Oktober 2012 im Grandhotel Schloss Bensberg bei Köln stattfinden und auf das Thema "Change Management in Professional Service Firms" fokussieren. Die AWUS-Leadership-Kolloquien bieten regelmäßig Erfahrungs- und Meinungsaustausch auf höchstem Niveau. Eine Empfehlung für alle Entscheider und Partner von Sozietäten und Kanzleien!

Weitere Informationen über die AWUS-Leadership-Kolloquien: AWUS Management for Professionals, Dipl.-Ing. Dieter W. Baumert, Paul-Klee-Str. 8, D-51109 Köln und unter Telefon +49 (0)221 / 17918675.

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Zielvereinbarung und Bonus in Anwaltskanzleien und Sozietäten

In großen Kanzleien mittlerweile gang und gäbe: Zielvereinbarung und Bonus für angestellte Rechtsanwälte. Doch die Erfahrungen sind nicht nur gut. Was ist bei der Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten zu beachten?

Rechtsanwälte haben nicht gerade selten mit Zielvereinbarungen zu tun. Meistens dann, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmer vor Gericht ein Urteil über Folgen versäumter Zielvereinbarung, über strittige Zielerreichung oder über die Auszahlung eines Bonus anstreben, kommen die Anwälte ins Spiel.

Aber auch in den Kanzleien und Sozietäten selbst halten Zielvereinbarungen und die an das Erreichen von Zielen gebundene Bonuszahlungen Einzug. Insbesondere die Partner in den Sozietäten, deren Interesse auf der langfristigen Existenz- und Ertragssicherung der Anwaltskanzlei liegt, machen von diesem Instrument zunehmend regen Gebrauch.

Zielvereinbarungs- und Bonussysteme durchdacht gestalten

Die Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten hat indes ihre Tücken. Diese sind jedoch durch systematische und für beide Seiten transparente Vorgehensweisen in den Griff zu bekommen.

Ohne die Bestimmung der Ziele für den betreffenden Anwalt ist keine Kopplung an einen Bonus denkbar. Daher sind die einzelnen Elemente eines Ziels genau zu bestimmen: Die Zielrichtung, die Messgröße, die Zielhöhe und, sofern erforderlich, der Bezugswert.

Ziele der Kanzlei berücksichtigen

Die Zielrichtung leitet sich aus den übergeordneten Zielen der Anwaltskanzlei oder -sozietät ab. Unabdingbar ist daher zunächst Klarheit unter den Partnern über die strategische Ausrichtung und Zielsetzung der Kanzlei.

Sind die Zielrichtungen für die Anwaltskanzlei und den jeweiligen Rechtsanwalt festgelegt, müssen Messgrößen ermittelt werden, die diese Zielrichtungen genau abbilden. Eine Messgröße spiegelt zweifelsfrei, transparent und nachvollziehbar wider, ob das jeweilige Ziel erreicht ist bzw. zu welchem Grade.

Ziele individuell für den Anwalt

Dass die Messgröße frei von möglichen Manipulationen der einen oder der anderen Seite sein muss, wissen Rechtsanwälte nur zu gut aus den Streitfällen ihrer Klienten. Gerade bei den eher qualitativen Zielen fällt es den Vorgesetzten oftmals nicht leicht, zutreffende Messgrößen zu bestimmen. Es lohnt sich, bei der Gestaltung von Zielvereinbarungs- und Bonussystemen in Kanzleien und Sozietäten einen versierten Experten hinzuzuziehen.

Die Zielhöhe ist ein Zahlenwert oder, bei qualitativen Zielen, ein Wert aus einer deskriptiven Skala. Hier bietet sich die Verwendung der Zieloptimierung an, um maximalen Leistungsanreiz bei dem jeweiligen Anwalt und die Ernsthaftigkeit der Planung zu sichern.

Den Dialog mit dem Anwalt führen

Die Zielvereinbarung in Form eines Jahres-, Halbjahres- oder Quartalszielgespräches mit dem angestellten Anwalt stellt nicht geringe Anforderungen an die Führungskraft und dessen Gesprächsmethoden, Frage- und Feedbacktechniken. Eine entsprechende Schulung oder ein Coaching können helfen, bevor Porzellan zerschlagen wird.

Legal Tribune Online hat dem Thema “Zielvereinbarung in Kanzleien” einen Leitartikel gewidmet. Prädikat: Lesenswert! Sie finden ihn, wenn Sie dem angegebenen Link folgen.

Links:

• Beitrag in Legal Tribune Online:
http://io-business.de/wp-content/uploads/2011/05/11_02_15_Jahreszielgespraeche.pdf
• Workshops für Inhaber von Kanzleien und Sozietäten:
http://variable-verguetung.de/unternehmensberatung/workshop-seminar-variable-verguetung/

Wenn Sie sich mit Experten über Zielvereinbarung und leistungsorientierte Vergütung in Anwaltskanzleien austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

Kompetenz Center Variable Vergütung
Ein Projekt der I.O. BUSINESS® Unternehmensberatung und Training

Engelsstr. 6 (Villa Engels)
D-42283 Wuppertal
Tel: +49 (0)202 69 88 99-0
E-Mail: info@variable-verguetung.de
Internet: http://variable-verguetung.de/
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Leadership - Frische Führungskompetenz für neue Aufgaben

Die Sicherung des Unternehmenserfolgs stellt ständig neue Anforderungen an die Führungskräfte. Welche Facetten gute Führung heute beinhaltet, zeigen die I.O. BUSINESS Trainer anhand von ausgewählten Beispielen in dem Fachbeitrag für das aktuelle Personal Center.

Um in einer vernetzten, globalisierten Welt konkurrenzfähig zu sein, müssen Unternehmen immer schneller auf Veränderungen der Märkte und der Anforderungen ihrer Kunden reagieren. Dies gelingt denjenigen Unternehmen am besten, in denen Informationen verzögerungsfrei an die richtige Stelle transportiert werden und in denen Entscheidungen schnell getroffen werden. Flexible Unternehmen zeichnen sich durch flache Hierarchien und flexible, teamorientierte Organisationsformen aus.

Die Aufgabe, fachlich und methodisch hoch kompetente Mitarbeiter zu einem optimal kooperierenden Team zu formen und zum Erfolg zu führen, erfordert von den Führungskräften entsprechende Leadership-Qualitäten. Die erfolgskritischen Führungskompetenzen liegen mehr und mehr im Bereich der Soft Skills.

Führen durch Talentmanagement


Insbesondere die Kompetenzen rund um das Informieren, Kommunizieren, Planen, Koordinieren, Delegieren, Überzeugen und Beurteilen sind von zunehmender Bedeutung. Angesichts des in einigen Branchen aktuell werdenden Fachkräftemangels ist zukünftig die Fähigkeit, Potenziale der Mitarbeiter zu fördern, von enormer Bedeutung für die nachhaltige Sicherung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Ein zukunftsorientiertes Leadership beinhaltet zunächst die zielgerichtete Suche nach Talenten im Unternehmen. Die hierauf aufbauende Förderung der Potentiale ist auf die Umsetzung der langfristigen Unternehmensziele auszurichten. Individuelle Planung der möglichen und erstrebenswerten Karrierepfade ist eine der denkbaren Maßnahmen zur langfristigen Bindung der Talente. Unzweifelhaft liegt die Umsetzung sämtlicher Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung nahezu ausschließlich in den Händen der Führungskräfte.

Führen durch Placement


Gutes Leadership beinhaltet auch das Fingerspitzengefühl, die Mitarbeiter für solche Aufgaben einzusetzen, bei denen sie mit ihren Stärken das Team am besten unterstützen können. Das bezieht sich zum einen auf fachliche Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Eine erfahrene Führungskraft kennt jedoch auch die außerfachlichen Kompetenzen ihrer Teammitarbeiter. So ist ein Mitarbeiter mit hoher Kommunikationskompetenz besser im Kundenkontakt eingesetzt als in Background-Tätigkeiten. Ziel des Placements ist, dass jeder Mitarbeiter in seinem Tätigkeitsbereich seine Talente zum Wohle des ganzen Teams am besten entfalten kann.

Führen durch Zielvereinbarungen


In modernen Unternehmen sind Zielvereinbarungen das hauptsächliche Instrument in einem System der Führung mit Zielen (Management by Objectives, MbO): Die Führungskraft vereinbart im Zielvereinbarungsgespräch mit ihren Mitarbeitern Ziele und überträgt ihnen die Verantwortung für deren erfolgreiche Realisierung. Dies setzt entsprechende Kompetenzen, Verantwortungsbewusstsein und einen gewissen Reifegrad der Mitarbeiter voraus.

Im Dialog mit den einzelnen Mitarbeitern überwacht die Führungskraft deren Vorankommen und den Fortschritt des ganzen Teams beim Erreichen der gesetzten Ziele, gibt Feedback und bietet Unterstützung. Hierbei sind nun auch die Fachkompetenzen der Führungskraft gefragt. Am Ende der Zielvereinbarungsperiode wird der Erfolg des Mitarbeiters im Vergleich zu den Zielen ermittelt und im Zielerreichungsgespräch reflektiert. Dies schließt den Rückblick auf Erfolge und die Suche nach künftigen Lösungsmöglichkeiten für aufgetretene Schwierigkeiten ein.

Leistung muss sich wieder lohnen


Eine Möglichkeit, Leistungsanreize für alle Mitarbeiter zu geben, ist die Koppelung der variablen Vergütung an die individuelle Leistung. Je nachdem, wie die Vergütung im Unternehmen geregelt ist, kann sich ausbleibende variable Vergütung bei Hoch- bzw. Minderleistung enorm bemerkbar machen. Auf diese Weise kann variable Vergütung einen finanziellen Anreiz zur Steigerung von Engagement und Performance bieten.

Eine weitere wichtige Komponente innerhalb des Leaderships ist das Einnehmen unterschiedlicher Rollen und Führungsstile bei der Mitarbeiterführung. Hat ein Mitarbeiter im Großen und Ganzen erfolgreich gearbeitet, nimmt die Führungskraft eher die Rolle eines begleitenden Coachs ein und weniger die eines beurteilenden Vorgesetzten.

Wechselnde Rollen des Führenden


Das bedeutet zum Beispiel, durch Fragen zu führen und den Mitarbeiter im Hinblick auf die Zielerreichung zu coachen. Sofern nötig und möglich kann ihm auch Unterstützung in geeigneter Weise angeboten werden. In dieser Weise geführte Mitarbeiter- bzw. Feedbackgespräche erleichtern es dem Mitarbeiter, konstruktiv Selbstkritik zu üben und ermutigen ihn zugleich, sich weiter zu engagieren.

Eine ganz andere Rolle nimmt die Führungskraft hingegen ein, wenn ein Gespräch mit einem Low Performer zu führen ist, dessen Leistungen unterhalb derer vergleichbarer Teamkollegen liegen. Auch hier sind Feedbackgespräche ein zentrales Führungsinstrument. Sie haben zum Ziel, eine Verhaltensänderung des betreffenden Mitarbeiters zu bewirken. Welche Rolle die Führungskraft im Gespräch einzunehmen hat, ergibt sich häufig erst in der Interaktion mit dem Mitarbeiter.

Feedback als Führungsinstrument


Zeigt ein Teammitglied vergleichsweise schwache Leistungen, hat die Führungskraft unbedingt das Gespräch mit dem Mitarbeiter zu suchen. Tut sie es nicht, riskiert sie schlimmstenfalls, dass andere Kollegen in ihren Leistungen ebenfalls nachlassen, weil das Verhalten des Low Performers ohne Konsequenzen bleibt. Dabei gilt generell: Lob gern vor der gesamten Mannschaft geben, Negatives aber immer unter vier Augen besprechen.

Im Gespräch mit dem Mitarbeiter ist zunächst die Einsicht und Erkenntnis der Minderleistung zu sichern. Oftmals sind dem Mitarbeiter die an ihn gestellten Anforderungen nicht klar. Hiernach können Gründe für die Minderleistung ermittelt werden: Hat er möglicherweise private Probleme oder kommt er mit den Anforderungen nicht zurecht? Oft hilft bereits ein einfaches Unterstützungsangebot, um Verbesserungen zu bewirken, sofern der Mitarbeiter dies auch selbst anstrebt.

Performance einfordern


Stellt sich dagegen heraus, dass mangelndes Bemühen, fehlendes Interesse und niedriges Engagement für die Arbeit der Grund für die schwache Leistung ist, so muss die Führungskraft entschieden Besserung einfordern. Führende dürfen keinesfalls zulassen, dass Einzelne es sich auf Kosten der anderen im Team bequem machen und keine Konsequenzen zu erwarten haben. Dies muss dem Low Performer in aller Klarheit mitgeteilt werden inklusive möglicher Konsequenzen, sofern er sein Verhalten nicht ändert.

Konkret heißt das, im Gespräch deutliche Leistungssteigerungen zu vereinbaren und Fristen für deren Kontrolle festzulegen. Wichtig ist, dass die vereinbarte Kontrolle auch tatsächlich durchgeführt wird. Stellt sich dann heraus, dass sich die Leistungen des Mitarbeiters auch auf längere Sicht nicht verbessert haben, müssen andere Wege gefunden werden. Die Prüfung des richtigen Placements gehört sicher ebenso dazu wie das Überdenken der Freisetzung.

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Variable Entlohnungsmodelle: Leistungsorientierte oder erfolgsorientierte Entlohnung?

Variable Entlohnungsmodelle erfüllen vielfältige Funktionen: Sie binden Fachkräfte an das Unternehmen und beteiligen die Mitarbeiter an den von ihnen erzielten Erfolgen. Sie schaffen Flexibilität und sorgen für die Ausrichtung der Arbeitsergebnisse auf die Unternehmensziele. Hierfür ist besonders bedeutsam, dass das Entlohnungsmodell unternehmens- und funktionsspezifisch zugeschnitten wird.

Auf der einen Seite steht die Wertschaffung als berechtigte Anforderung des Arbeitgebers. Variable Entlohnungskomponenten können nur dann zur Ausschüttung gelangen, wenn diesen entsprechende Erfolge des betreffenden Arbeitnehmers gegenüberstehen.

Erfolgsorientierte Entlohnung auf Basis Wertschaffung


Nur wenn eine überdurchschnittliche Wertschöpfung erzielt wurde, kann auch ein überdurchschnittlicher Lohn gezahlt werden. Andernfalls wäre die variable Entlohnung für das Unternehmen wirtschaftlich nicht vertretbar.

Aus dieser Perspektive ist der erfolgsorientierten Entlohnung, die sich an dem Wert der erzielten Arbeitsergebnisse bemisst, der Vorzug zu geben. Erfolg ist nach diesem Verständnis eine individuelle oder teambezogene Outputgröße, deren Ausprägung anhand der unternehmens- und funktionsspezifischen Ziele ermittelt wird.

Leistungsorientierte Entlohnung sichert Akzeptanz


Auf der anderen Seite steht in der Regel die arbeitnehmerseitige Vorstellung, dass sich die Arbeitsleistung in der variablen Entlohnungskomponente widerspiegeln möge. Entlohnungssysteme, die die Anstrengungen des Entlohnungsempfängers honorieren, genießen eine hohe Akzeptanz auf Arbeitnehmerseite.

Leistung ist jedoch eine reine Input-Größe. Der Unterschied zwischen Leistung einerseits und Erfolg andererseits ist in der Wissenschaft durch die Wolfsche Zwiebel bekannt. Praktisch greifbar es, wenn die unterstellte Kausalbeziehung aus Input und Output zerbrochen ist.

Hohe Leistung führt nicht zwangsläufig zu hohem Erfolg


Nehmen wir an, Vertriebsmitarbeiter A besucht regelmäßig seine Kunden, erstellt zuverlässig ausführliche Besuchsberichte, hält den Kontakt durch Telefonate und nimmt sich sogar täglich für Cold Calls Zeit. Er bearbeitet seine Region intensiv, doch die Umsätze sind bescheiden.

Verkäufer B hingegen nutzt Außentermine gern zu ausgedehnten Cafébesuchen, telefoniert ungern "kalt", macht auch gern mal früher Schluss, um auf den Golfplatz zu gehen - und zieht dennoch fette Aufträge an Land. Während sich A durch Fleiß, Anstrengung und hohe Leistung bei leider dennoch mäßigem Erfolg auszeichnet, ist es bei B genau andersherum.

Variable Entlohnung: Vorteile verbinden


Bei einem strikt erfolgsorientierten Entlohnungssystem bekäme nur der B eine Ausschüttung, A ginge leer aus. Es ist damit zu rechnen, dass A in diesem Falle seine Anstrengungen künftig reduzieren würde. Andersherum: Bei rein leistungsorientierter Entlohnung bekäme B nichts und nur A eine satte Prämie.

Darüber, welche Form der Entlohnung richtig oder falsch ist, gehen die Meinungen in der Praxis oftmals weit auseinander. Aber unbestritten ist, dass beide Vorgehensweisen einige Vor- und Nachteile für das Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiter aufweisen.

Seminar über Zielvereinbarung und variable Entlohnung


Experte Wolf hat mit dem performanceorientierten Entlohnungsmodell eine Lösung geschaffen, wie die Vorteile beider Vorgehensweisen genutzt und die Nachteile nivelliert werden. Aber das Seminar mit dem versierten Unternehmensberater bietet noch viele weitere Ansätze für die moderne Gestaltung von Entlohnungsmodellen.

In dem Seminar "Zielvereinbarung und variable Entlohnungssysteme einführen und modernisieren" erfahren die Teilnehmer, wie sie Entlohnungssysteme richtig gestalten und wie sie sinnvolle und erreichbare Zielvereinbarungen erzielen. Die Teilnehmer lernen Methoden und Wege kennen, mit denen sie die optimale Einführung sicherstellen.

Einführen, aktualisieren, modernisieren?


Mit diesem Seminar spricht Dashöfer nicht nur Führungskräfte und Entscheider an, die variable Entlohnungssysteme und Zielvereinbarung erstmalig einführen möchten. Es richtet sich auch an Personalmanager, die bestehende variable Entlohnungssysteme zu aktualisieren haben.

Die Seminarteilnehmer erfahren auch, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Effekte sorgen, die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Führungskräfte gewährleisten. Sie nehmen aktuelles Wissen aus dem Seminar mit, um System-, Einführungs- und Anwendungsfehler zu vermeiden.

Termine und Seminarinhalte


Im Oktober 2011 finden die Seminare mit dem Experten Gunther Wolf in Köln (21.10.) und Karlsruhe (26.10.) statt. Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte und weitere Veranstaltungsorte bzw. Seminartermine 2011 entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung.

Links:

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung - Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.
Wenn Sie sich mit einem Experten oder dem Referenten über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.
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Mit leistungsabhängigem Entgelt und Zielvereinbarung gegen Fachkräftemangel: Seminar in Dortmund

Das Münsterland und das Ruhrgebiet zählen zu den vom Fachkräftemangel aktuell besonders stark betroffenen Regionen. Um gesuchte Fachkräfte im Unternehmen zu halten und um leistungsbereite Fachkräfte aus anderen Regionen anzuziehen, modernisieren viele der ansässigen Firmen ihre leistungsabhängigen Entgelt- und Zielvereinbarungssysteme.

Auf einem Seminar in Dortmund besteht für Unternehmensleitungen und Personalmanager am 21.09.2011 die Möglichkeit, sich direkt von dem Experten Gunther Wolf auf den aktuellen Stand bringen zu lassen. Welche Ansatzpunkte für Zielvereinbarungen gibt es? Welche neuen Ansätze im Bereich der leistungsabhängigen Entgelt-Systeme können dazu beitragen, die gesuchten Fachkräfte anzuziehen und zu binden?

Mit Speck fängt man Mäuse


Fachkräfte, die weit überdurchschnittliche Leistungen erbringen, streben Arbeitgeber an, bei denen diese Leistungen entsprechend honoriert werden. Wer hingegen üblicherweise unterdurchschnittliche Leistungen erbringt, fühlt sich eher zu Firmen mit hohen Festentgeltanteilen hingezogen.

Unzweifelhaft ist Entgelt nicht alles, aber ohne ein motivierendes und loyalitätsförderliches Entgeltsystem ist alles nichts. Mit modernen, leistungsabhängigen Entgeltsystemen machen sich die Betriebe für leistungsorientierte Bewerber interessant.

Mit Freiräumen Leistungsträger binden


Damit die Motivations- und Bindungswirkung optimal funktioniert, bedarf es eines entsprechenden Führungsstils. Der direkte Vorgesetzte muss Innovationskraft stärken, Leistungsfreude schüren und Ergebnisorientierung fördern. Er muss die Erfolge bei der Realisierung von Zielen seiner Mitarbeiter erkennen, wertschätzen und honorieren.

Moderne Zielvereinbarungssysteme unterstützen Führungskräfte bei diesen Aufgaben und sorgen für zusätzliche Bindung und Loyalität der leistungsorientierten Fachkräfte. Sie beschaffen diesen gesuchten Fachkräften genau die Handlungs- und Entscheidungsspielräume, die sie brauchen, um sich für das Unternehmen in besonderem Maße einsetzen zu können – und um sich diesen besonders verbunden zu fühlen.

Gute Entgeltsysteme, gut eingeführt und gut umgesetzt


Leistungsabhängige Entgeltsysteme und Zielvereinbarungen tragen enorm dazu bei, die Mitarbeiter auf außerordentliche Leistungen und wichtige Ziele des Unternehmens zu fokussieren. Wenn die Kombination aus Zielvereinbarung und leistungsabhängigem Entgelt optimal wirken soll, muss das Gesamtsystem strategisch ausgerichtet, akzeptanzsichernd eingeführt und konsequent angewendet werden.

Entgelt ist ein hoch motivierendes, aber auch sehr sensibles Thema. Vorausschauende Unternehmensleitungen achten daher bei Entgeltumstellungen sehr darauf, dass bei Konzeption, Einführung und Anwendung zum einen keine Fehler gemacht und zum anderen alle Chancen genutzt werden.

Modernes leistungsabhängiges Entgelt und Zielvereinbarung


Viele Unternehmen im Ruhrgebiet und im Münsterland erkennen, dass ihre mittlerweile veralteten Zielvereinbarungssysteme und unflexible Entgeltsysteme die Leistungsentfaltung ihrer Fachkräfte hemmen. Sie gehen daher die Modernisierung aktiv an, um attraktiv für die gesuchten Fachkräfte zu werden.

In dem Seminar “Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren” erfahren die Teilnehmer, wie sie leistungsabhängige Entgeltsysteme richtig gestalten und die Entgeltumstellung managen. Die Teilnehmer lernen zudem alle Methoden und Wege kennen, mit denen sie die optimale Ersteinführung sicherstellen.

Entscheider-Seminar über leistungsabhängiges Entgelt und Zielvereinbarung


Am 21. September 2011 findet ein Seminar mit Gunther Wolf in Dortmund statt. Gunther Wolf ist Strategieberater aus NRW und der führende Experte für Performance, Zielvereinbarung und leistungsabhängiges Entgelt.

Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte und weitere Veranstaltungsorte bzw. -termine 2011 entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung bei den Links. Das Seminar “Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme” wird auch als Inhouse-Seminar oder Inhouse-Workshop angeboten.

Links:

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung - Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.

Wenn Sie sich mit einem Experten über Zielvereinbarung und leistungsabhängiges Entgelt austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.
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Seminare in Leipzig, Mannheim und Nürnberg: Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarung modernisieren

Viele Betriebe nehmen derzeit die Überarbeitung ihrer Systeme von leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung in Angriff. Auf Seminaren in Leipzig, Mannheim und Nürnberg lassen Unternehmensleitungen und Personalmanager ihr Wissen auf den aktuellen Stand bringen.

Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarungen sind auf dem Vormarsch. Die gute konjunkturelle Lage bringt das Erfordernis mit sich, die Kräfte im Unternehmen auf hervorragende Leistungen und wichtige Ziele zu fokussieren.

Chancen und Gefahren


Einerseits ist die Kombination aus leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung ein wirkungsstarkes Führungsinstrument und kann sogar einen Beitrag dazu leisten, sich am Arbeitsmarkt von Wettbewerbern zu differenzieren. Leistungsorientierte und motivierte Fachkräfte gehen zweifellos lieber zu Unternehmen, wo ihre Leistungen wahrgenommen und durch leistungsgerechte Bezahlung gewürdigt werden.

Andererseits liegen negative Erfahrungen mit veralteten Systemen aus der Praxis vor. Die Kombination aus leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarung hat zu unzähligen gerichtlichen Auseinandersetzungen geführt, die nur selten zugunsten der Arbeitgeber entschieden wurden.

Leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarung: Der Teufel im Detail


Häufige kleine Fehler mit großer Wirkung sind die Kombination aus Freiwilligkeitsvorbehalt und Widerrufsklausel, unterbliebene Zielvereinbarungen und Zusagen von leistungsgerechter Bezahlung mit Freiwilligkeitsvorbehalt. Regelungen für leistungsgerechte Bezahlung und Zielvereinbarungen müssen den Vorschriften des § 307 BGB (AGB-Inhaltskontrolle) entsprechen.

Doch diese Systemfehler sind vermeidbar, wenn man die aktuelle Rechtslage kennt. Für die in der Praxis am häufigsten vorkommenden Fälle liegen bereits höchstrichterliche Urteile vor. Andere Systemfehler können vermieden werden, wenn man weiß, wie man heute Zielvereinbarungssysteme und leistungsgerechte Bezahlung gestaltet.

Zielvereinbarungssysteme richtig einführen


Bei einem nicht geringen Teil der Unternehmen blieb die erhoffte Anreizwirkung von Zielvereinbarungen und leistungsgerechten Bezahlungssystemen teilweise oder sogar gänzlich aus. Hierfür sind nicht selten Versäumnisse vorheriger Arbeitgeber, aber auch frühere Einführungsfehler verantwortlich.

Möglicherweise wurde die Belegschaft nicht "ins Boots geholt und mitgenommen". Oder Ziele und Absichten erscheinen den Adressaten nicht ausreichend nachvollziehbar und glaubwürdig, sodass Zweifel ihre ungehemmte Leistungsentfaltung behindern.

Umsetzung von Zielvereinbarungen und leistungsgerechter Bezahlung


Manche Unternehmen beobachteten ein Erschlaffen der Anreizwirkung von leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarungen erst einige Jahre nach der Einführung. Dies weist nicht selten auf Anwendungs- und Umsetzungsfehler hin.

Wenn seitens der Führungskräfte und der Mitarbeiter die mit leistungsgerechter Bezahlung und Zielvereinbarungssystemen verbundenen Prozesse nicht ausreichend ernsthaft und zielgerichtet betrieben werden, verlieren die strategischen Unternehmensziele an Kraft. In diesem Falle muss die Modernisierung aktiv und unverzüglich angegangen werden, um das Kosten-Nutzen-Verhältnis in angemessene Bahnen zurückzuführen.

Seminar über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung


In dem Seminar "Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren" erfahren die Teilnehmer, wie sie leistungsgerechte Bezahlung richtig gestalten und wie sie sinnvolle und erreichbare Zielvereinbarungen einführen können. Die Teilnehmer lernen alle Methoden und Wege kennen, mit denen sie die optimale Einführung sicherstellen.

Die Seminarteilnehmer erfahren aber auch, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Effekte sorgen, die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Führungskräfte gewährleisten. Sie nehmen aktuelles Wissen aus dem Seminar mit, um System-, Einführungs- und Anwendungsfehler weitestmöglich zu vermeiden.

Termine und Seminarinhalte


Im August 2011 finden die Seminare mit dem Experten Gunther Wolf in Leipzig, Mannheim und Nürnberg statt. Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte und weitere Veranstaltungsorte bzw. -termine 2011 entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung.

Links:

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung - Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.
Wenn Sie sich mit einem Experten oder dem Referenten über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.
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Seminar in München und Düsseldorf: Führen mit Zielen im Vertrieb

Wer glaubt, Zielvereinbarungen und Ziele im Vertrieb seien ein alter Hut, in den nichts Neues mehr hineinpasst, der darf auf ein Seminar des Management-Beraters Gunther Wolf in München und in Düsseldorf gespannt sein.

Führungskräfte aus Vertrieb und Verkauf erhalten bei diesem Seminar frische Ideen für Zielvereinbarungen, die für das Unternehmen und die Mitarbeiter ein echter Gewinn sind.

Zähe Zielvereinbarungen, in denen Führungskraft und Mitarbeiter versuchen, das Höchstmögliche – jeweils aus Ihrer Sicht – herauszuholen, enden nicht selten in Kompromisszielen. Dass es auch anders geht, und vor allem, wie es anders geht, erfahren Führungskräfte aus Verkauf und Vertrieb in diesem praxisorientierten Seminar.

Führen durch Zielvereinbarung


Psychologische Unterstützung für das Führen von Mitarbeitern im Vertrieb beginnt damit, dass Sie sich als Führungskraft Gedanken machen über die Motive der Mitarbeiter. Dazu erhalten Sie in dem Seminar des erfahrenen Psychologen in München und in Düsseldorf das notwendige Rüstzeug.

Dies ermöglicht es ihnen, Stärken und Schwächen Ihrer Mitarbeiter besser zu erkennen. Im Zielvereinbarungsgespräch werden Sie mit den Mitarbeitern punktgenau in denjenigen Bereichen Ziele vereinbaren, in denen die Mitarbeiter ihre Stärken zum Vorteil des Unternehmens und zur eigenen Motivation am besten einbringen können.

Motivierende Anreize geben


Ein wichtiger Bestandteil des Seminars über Führen mit Zielen im Vertrieb in München und Düsseldorf informiert Sie über unterschiedliche Mitarbeitertypen. Dieses Wissen hilft Ihnen, die Motive Ihrer Mitarbeiter zu erkennen.

Motive sind unterschiedliche Dispositionen des Menschen, die deren Handeln vorwiegend leiten, beispielsweise Neugier oder das Streben nach Macht oder Anerkennung. Sobald Sie diese kennen, steht Ihnen die Möglichkeit offen, individuell passende Anreize für die Zielerreichung im Zielvereinbarungsgespräch zu vereinbaren.

Motivationspsychologischen Erkenntnissen zufolge wirken Boni, Prämien und andere materielle Anreize nicht auf alle Mitarbeitertypen motivierend. Nur diejenigen Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter gut kennen, können mit individuell zum jeweiligen Mitarbeitertyp passenden materiellen oder immateriellen Anreizen einen weiteren Motivationsschub erzielen.

Seminar Zielvereinbarungen erfolgreich führen in München und Düsseldorf


So lohnt sich der Einsatz für die beim Führen mit Zielen in der Zielvereinbarung festgelegte Ziele für Arbeitnehmer und Arbeitgeber in doppelter Hinsicht: Ein Mitarbeiter, der im Bereich seiner Stärken arbeitet, ist engagierter, zufriedener und leistet mehr. Der Lohn für das Unternehmen ist eine Erfolgssteigerung. Auch der Arbeitnehmer profitiert, denn er kann ein Ziel erreichen, das ihm persönlich wichtig ist.

Führungskräfte im Vertrieb, die motivierende Zielvereinbarungen treffen und mit Zielen führen wollen, können ihre Kenntnisse in den beiden am 01.08.2011 (München) und 08.08.2011 (Düsseldorf) stattfindenden Seminaren auffrischen. Die Zielvereinbarungsgespräche werden anhand der Praxisfälle der Teilnehmer trainiert.

Seminare für Vertrieb und Marketing


Impulsvorträge und praktische Übungen zur Kontrolle der vereinbarten Ziele runden das Seminar ab. Wenn Sie sich über Einzelheiten, Programm und Ablauf dieses Seminars informieren möchten, folgen Sie bitte dem Link zur Seminarbeschreibung.

Links:

Wenn Sie sich mit einem Experten über das Seminar zum Führen mit Zielen in München oder in Düsseldorf austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.
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